Estudio sobre el papel del líder

El grupo como herramienta de trabajo – Desarrollar el sentido de pertenencia – Aumentar los buenos supuestos – El grupo como antídoto contra el estrés – Dinámicas de grupo – El fenómeno de los espectadores – Lanimator – Comprensión del conflicto en las dinámicas de grupo – Gestión del conflicto en las dinámicas de grupo – Cómo tratar los conflictos interpersonales – Estrategias

Hablar sin pensar es como disparar sin apuntar.

Anónimo

El Grupo como herramienta de trabajo

El objetivo de este artículo es estimular la reflexión sobre el concepto de grupo, de cohesión, y de grupo de trabajo en particular, subrayando los aspectos positivos y las dinámicas interpersonales que se dan allí. La colaboración y el trabajo en equipo son un requisito prioritario en muchas organizaciones. Trabajar en equipo no siempre es fácil, puede ser inicialmente una dificultad, pero vale la pena porque lleva al éxito a todos.

Desarrollar un sentido de pertenencia

Es innegable que algunos aspectos de la estructura y la forma de socializar de las personas no son particularmente propicios para un estilo de interacción colaborativa. Desde el entrenamiento básico, la gente está más acostumbrada al aislamiento. La mayoría de las personas están preparadas para trabajar individualmente, independientemente de las tareas que realicen. De hecho, varios estudios han demostrado que promover el trabajo en equipo facilitando la cohesión tiene varias consecuencias positivas en la eficacia y la eficiencia de las actividades y también a nivel personal.

Por supuesto, para que haya un buen grupo, es indispensable un cierto grado de cohesión, que es uno de los aspectos más importantes, que mide cuánto quiere la gente estar junta y trabajar en conjunto. La cohesión del grupo aumenta el rendimiento del propio grupo, pero sobre todo aumenta la moral de las personas y la satisfacción que sienten en las actividades que realizan. Además, un factor que no debe pasarse por alto, facilita la comunicación entre los miembros del grupo al reducir los perdedores, lo que suele ser la causa del mal humor y la desmotivación. Sentir que trabajas con un buen grupo, con personas con las que compartes objetivos, aumenta los sentimientos de seguridad, la autoestima y la confianza en tus capacidades, y esto despierta un sentido de pertenencia.

En este clima positivo, la gente es estimulada a dar (y decirse a sí misma) lo mejor. Comprometerse a sí mismos sabiendo que pueden contar con los demás, y al mismo tiempo ser importantes para los demás. Además, se atenúan aquellas dinámicas de conflicto y competencia que a menudo, en lugar de aumentar el éxito de las personas, provocan un derroche innecesario de energía, que podría utilizarse para tener éxito en un grupo y no a expensas de los demás.

Aumentar los buenos requisitos previos

En primer lugar, el tamaño del grupo es importante, en el sentido de que la probabilidad de encontrar la cohesión del grupo es mayor en los grupos pequeños que en los grandes, ya que en los grupos pequeños las interacciones entre los miembros son frecuentes y en su mayoría cara a cara. Además, es importante que entre los miembros del grupo haya una cierta similitud de actitudes , valores y creencias. Cuanto más parecidos y compartidos sean éstos, mayor será la cohesión y la identidad con el grupo. Las actitudes, los valores y las creencias constituyen en gran medida la cultura de un grupo social y cuanto más se comparten, mayor es la cohesión, la lidentificación y el reconocimiento con el grupo.

Para que se mantenga una buena cohesión, es importante que haya un cierto grado de éxito en el logro de los objetivos comunes. El éxito del grupo confirma a sus miembros la eficacia del propio grupo, aumenta el valor de pertenencia al mismo y, por tanto, la cohesión y la motivación para trabajar. Sin embargo, estos procesos no son tan predecibles ni automáticos, sino que deben promoverse, y tal vez facilitarse mediante procesos de capacitación específicos que eduquen a las personas en la colaboración y la interacción.

El grupo como antídoto contra el estrés

El tipo de relación que se tiene entre los miembros del mismo grupo influye en su latencia y puede fomentar condiciones estresantes. Si la relación con una o más personas se caracteriza por un fuerte conflicto, es probable que lleguen a experimentar tensión emocional. Esto es a menudo la causa del abandono del Grupo. Sin embargo, por otro lado, si la relación se caracteriza positivamente puede ser un antídoto contra el estrés.

Una de las situaciones que más a menudo es fuente de estrés es el trato con personas difíciles, que a menudo se comportan mal, actuando de manera injusta o egoísta. Estos son los que están listos para crear problemas abiertamente o insidiosamente. Llevarlos al gimnasio, la insatisfacción que sigue a este tipo de relaciones lleva a la ansiedad, la ira, la depresión. No importa cuán molesto y negativo sea el comportamiento de alguien, puedes controlar tu disgusto. Trabajar en un buen grupo, en el que se pueden abordar algunas dinámicas de forma abierta y asertiva, permite superar cualquier situación estresante con serenidad.

Dinámica de Grupos

Para considerar un grupo de personas como un todo, estas premisas básicas son ante todo necesarias:

interdependencia entre los individuos;

la búsqueda del mismo objetivo;

necesitan pertenecer.

Lewin [1951] analizó el grupo como entidad superindividual y de la física tomó prestado el concepto de campo: como un campo magnético ejerce una cierta fuerza sobre una aguja, por lo que el grupo está influenciado por fuerzas psicológicas que lo trascienden.

El grupo para Lewin es, por lo tanto, una totalidad dinámica, es decir, es diferente de la suma de los individuos que forman parte de él. Para Stone [1992] hay tres tipos de fenómenos dentro del grupo: fenómenos relacionados con el grupo como una totalidad, dinámica interpersonal, procesos intrapsíquicos.

Que el grupo sea diferente de la suma de sus miembros individuales no es necesariamente algo bueno. Prueba de ello es la literatura en la tradición del pensamiento anticolectivo de Le Bon [1897] y Mc Dougall [1920]. También con respecto al rendimiento, Steiner [1971] descubrió que la productividad real de un grupo es igual a la productividad potencial, menos las pérdidas de los procesos imperfectos.

Uno de estos procesos imperfectos es el efecto Ringelmann [1913], debido a la falta de motivación. Para Ingham [1974] y más tarde para Stroebe y Frey [1982] hay dos pérdidas de proceso en el grupo: pérdidas por motivación, pérdidas por falta de coordinación.

Dentro de un grupo puede haber casos de parasitismo o de holgazanería social [Latane, 1979]. En el primer caso, un miembro del grupo elige deliberadamente retirarse, sabiendo que casi nadie se dará cuenta. En el segundo caso, todos los miembros del grupo están influenciados por una especie de inercia social involuntaria: el hecho mismo de estar en un grupo, por lo tanto, deteriora su nivel de rendimiento.

Una paradoja que se puede encontrar en el análisis de grupos es que un grupo de personas normales puede formar un grupo patológico y violento, mientras que un grupo estructurado puede desempeñar una función terapéutica hacia el individuo con trastornos mentales (ejemplos son el psicodrama de Moreno, la terapia cognitiva-conductual de Ellis, los grupos bioenergéticos de Lowen, etc.).

El grupo realiza funciones psicológicas fundamentales para el equilibrio del individuo, tales como el mantenimiento de la autoestima, el apoyo moral, la comprensión de los problemas.

Durante el Cuarto Congreso Internacional de Psicoterapia de Grupo, celebrado en Viena en 1968, el grupo fue concebido como una defensa contra la lansiedad que nos viene del pensamiento de los miles de millones de individuos que viven en nuestro planeta. Al mismo tiempo, para ser parte integral de un grupo debe redefinir el concepto de sí mismo [Kuhn y Mc Partland, 1954; Brown, 1978; Moreland y Levine, 1982]. Por lo tanto, es pacífico creer que una persona marginada por el grupo está fuertemente desmoralizada, desmotivada y a largo plazo se siente cada vez más desamparada. Sin embargo, es polémico determinar qué factores pueden estar causando la marginación de una persona. La razón más fácil de rastrear es la diversidad del individuo marginado del resto de la comunidad.

Una revisión de los estudios ha encontrado de hecho la contigüidad entre la similitud, las creencias similares y la amistad [Byrne, 1971]. El ambiente consiste en un pequeño grupo, a menudo creando una camarilla, una pezuña dura, que tiende a excluir a los diferentes. La diferencia que los distingue (negativamente) del resto del grupo puede ser voluntaria o involuntaria. En el primer caso el sujeto marginado es un desviado, que no se ajusta a las normas adoptadas por el grupo.

Dentro del grupo se crean subgrupos informales [Cooley,1902], que establecen reglas de comportamiento y niveles de rendimiento [Brown, 1961]. El grupo informal puede proporcionar apoyo, solidaridad y la eliminación de la ansiedad individual pero, en determinadas circunstancias, puede marginar a quienes tienen diferencias de opinión sobre la posición prioritaria de la mayoría o diferentes actitudes y comportamientos, que la mayoría desaprueba. Inicialmente los miembros del grupo prestan más atención al desviado para persuadirlo de que cambie de opinión, pero si estos intentos no tienen éxito, entonces se evitan, no se consideran y se condenan al ostracismo [Festinger, 1950; Schachter, 1951].

En el caso de la diversidad involuntaria, la persona pertenece a una minoría dentro del grupo. Es negro en un grupo de blancos, gay en un grupo heterosexual, moralista en un grupo libertino, de derecha en un grupo de izquierda o viceversa. En esta circunstancia el fenómeno de la categorización social puede acentuar las diferencias existentes.

La categorización social es la tendencia a considerar los elementos del mundo exterior como agrupados en conjuntos homogéneos. Como resultado, se estima que los elementos clasificados en la misma categoría son más similares entre sí de lo que son en realidad, mientras que las diferencias entre las distintas categorías se destacan en exceso, subrayando las características que pueden considerarse distintivas.

Como demostró Tajfel [1957, 1959], el fenómeno de la categorización también está presente en la percepción de los objetos y las figuras. Otros fenómenos y dinámicas de grupo pueden facilitar la violencia psicosocial, como: la desindividuación, la polarización, la normalización, el cabildeo acrítico ante la autoridad, el liderazgo autoritario, la relación entre la frustración y la agresión, el fenómeno de los transeúntes, la falta de compromiso moral.

Por ejemplo, es muy poco probable que un racista por sí solo se meta con una persona negra, mientras que esto podría suceder cuando está en un grupo de personas con los mismos prejuicios. Esta diferencia de comportamiento puede explicarse por el fenómeno intragrupo de desindividuación [Zimbardo, 1969].

La desidentificación es la desidentificación de la identidad personal, caracterizada por un sentimiento de anonimato, responsabilidad generalizada, subestimación y transgresión de las normas institucionales.

La polarización es un cambio en la posición a la que se orienta la mayoría del grupo. Un examen de los estudios [Wallach, 1962; Moscovici y Zavolloni, 1969; Fraser, 1973; Stephenson y otros, 1975; Laughin, 1980] ha documentado este fenómeno del grupo en el ámbito de la toma de decisiones, pero es plausible que también se produzca en la evaluación de las personas.

De hecho, algunas investigaciones han demostrado que la polarización no sólo es un efecto del grupo presente en la toma de decisiones estratégicas sobre las cosas, como las elecciones de juego arriesgadas, sino también sobre las personas: por ejemplo en los veredictos de los jurados.

Myers y Bishop [1970] con su investigación sobre un grupo de estudiantes con prejuicios raciales también confirmaron el movimiento de miembros del grupo con actitudes similares.

Otro proceso que puede reforzar la pérdida de un grupo hacia un individuo es la normalización , es decir, el fenómeno de la convergencia espontánea de puntos de vista.

Como Allport escribió [1954]: hay una tendencia fundamental en el hombre de moderar sus propias opiniones y su conducta en relación con las opiniones y la conducta de los demás.

Falta de ejercicio del juicio apropiado. Sherif [1935] fue el primero en demostrarlo con su famoso experimento sobre el efecto autocinético , repetido más tarde por otros estudiosos con los mismos resultados. Con este experimento Sherif demostró que cuando los individuos se encuentran con un estímulo ambiguo y poco claro se adaptan sin crítica a la posición tomada por el grupo, abandonando su evaluación inicial.

Asch [1952] sometió a los estudiantes a un experimento de discriminación visual en grupos. Los sujetos debían determinar dieciocho veces cuál de las tres líneas de comparación era igual en longitud a una línea de referencia (línea estándar). La tarea fue tan fácil que en un grupo de control de 37 personas, que respondieron por su cuenta, 35 no se equivocaron.

En la situación experimental, en cambio, los sujetos, sentados en un semicírculo, tenían que dar su opinión en voz alta, frente al grupo de otras 6 personas. Los demás miembros del grupo fueron cómplices del experimentador y dieron las respuestas que éste había predeterminado. En las 12 pruebas críticas, en las que los cómplices eligieron deliberadamente la línea equivocada, el porcentaje de errores fue del 37%.

Estos resultados atestiguan, pues, el efecto abrumador que la presión de una mayoría equivocada pero unánime puede ejercer sobre los juicios inicialmente correctos de un individuo. Crutchfield [1955] ideó una técnica diferente de presión de grupo, adaptada para la investigación a gran escala: examinó a unas 600 personas. Crutchfield llegó a la conclusión de que la presión del grupo causa cantidades significativas de fracaso, incluso cuando el juicio es erróneo.

Desde el punto de vista cognitivo, una persona podría por lo tanto adherirse a la opinión negativa que tiene la mayoría sobre el desviado o el diferente.

Otro proceso social dentro del grupo que puede llevar a la marginación de un sujeto es el cabildeo ciego a la autoridad.

A este respecto es famoso el libro de Milgram [1969], en el que cada sujeto examinado tenía que administrar descargas eléctricas a otra persona, siempre que ésta respondiera erróneamente a las preguntas. La intensidad de la descarga se incrementó a medida que los errores progresaban. En realidad, la víctima era cómplice del experimentador, que no recibía ninguna descarga eléctrica, pero fingía sentir dolor, naturalmente sin que el sujeto examinado lo supiera. Los resultados fueron sorprendentes: el 62% de los sujetos, instigados por el experimentador, aumentaron la intensidad de la descarga hasta que el experimentador les dijo que pararan. Como todos los sujetos eran adultos y capaces de entender y querer, era sorprendente que obedecieran ciegamente a la autoridad, a pesar de que eran conscientes de que esto causaba dolor a otro ser humano.

Aunque existen muchas divergencias entre las distintas teorías sobre el liderazgo, los autores están de acuerdo en que el autoritarismo del líder de un grupo puede provocar una disminución del rendimiento , como ya se había destacado en la obra pionera de Lewin, Lippit, White [1939], y un mal clima organizativo. Además, Hogan, Curphy, [1994] destacó la relación entre el liderazgo y los resultados negativos en el grupo de trabajo.

Otro factor que podría conducir a una represalia de grupo contra un individuo es la lipólisis formulada por Dollard [1939] de que la frustración da lugar a la formación de una cierta energía psíquica en los individuos. Siempre según Dollard la presencia de un comportamiento agresivo siempre presupone la disminución de la frustración y, viceversa, la disminución de la frustración siempre conduce a alguna forma de agresividad.

Si esta energía no puede ser utilizada inmediatamente, entonces puede ser canalizada de dos maneras:

a) por catarsis: la persona desahoga su insatisfacción canalizando la energía agresiva hacia actividades físicas o deportivas.

b) por desplazamiento: a menudo sucede que no podemos verter nuestra ira sobre la persona que es la fuente de nuestra frustración. Por ejemplo, sería contraproducente que un miembro de rango inferior se enfadara con su superior jerárquico, que no le diera el ascenso que deseaba. Es entonces cuando cambia su agresividad de eso a su esposa o sus subordinados, a una persona con la que es más conveniente desquitarse.

El fenómeno de los transeúntes

Según Latanè y Darley los factores sociales que pueden determinar la falta de intervención altruista son: lignorancia pluralista, difusión de la responsabilidad, prohibición pública.

La lignificación pluralista se debe a que a menudo levento puede ser ambiguo y el sujeto interpreta la situación de la misma manera que la mayoría la interpreta. Así, si la mayoría no interpreta el humo como una llamada de atención al fuego, sino como una broma de algunos colegas bontemponi, el individuo también sigue y se asocia con la mayoría. Piliavin y Piliavins [1972] han llegado a la conclusión de que la intervención o no intervención se debe a un análisis racional de costos y beneficios.

La persona evaluaría entonces los costos de la intervención (posibles daños personales, pérdida de tiempo, compromiso, vergüenza ante los demás) y al mismo tiempo los costos de no intervenir (costo de la empatía: sensación desagradable al ver sufrir a la víctima; costo personal: culpa posterior y desaprobación pública). Para Cialdini [1991] el comportamiento prosocial no surge de la abnegación, sino de la vivencia de sensaciones psicológicamente desagradables que surgen de la falta de ayuda.

En el campo de la psicología social una posible explicación de su comportamiento es el desacoplamiento moral , una autoabsorción colectiva: una división entre el pensamiento y la acción que permite al sujeto realizar acciones éticamente reprobables sin ningún remordimiento de conciencia o culpa [Bandura, 1999]. Según Caparra [2000] la desvinculación moral está determinada por los siguientes mecanismos psicológicos: justificación moral, etiquetado eufemístico, comparación ventajosa, desplazamiento y reparto de responsabilidades, subestimación y distorsión de las consecuencias, culpabilidad de la víctima.

Lanimator

El papel central, catalizador de la investigación en grupo, lo desempeña el animador .

Su tarea es ser una figura de estímulo, referencia y guía; por ello sus actitudes, sus características de personalidad y sus habilidades deben ser desarrolladas para favorecer el desarrollo de las condiciones ambientales favorables a la creatividad. Por ejemplo, una actitud no crítica sería un recurso adecuado para permitir que las ideas de los participantes surjan en paz, incluso en las formas más espontáneas y extrañas; en otras palabras, debería ser no directivo sobre los resultados que surgirán del grupo. Por el contrario, debe ser gestor de las técnicas de creatividad, de hecho para alcanzar objetivos concretos, las metodologías creativas seguidas por el grupo deben ser aplicadas con extremo rigor, de lo contrario el trabajo será lineal.

Por lo tanto, Lanimator debe entrenar y madurar la experiencia que le permita convertirse en un buen facilitador de la dinámica de grupo, cuyo clima no debe ser el de una competición o un concurso, donde existan los mejores o los primeros, sino que por el contrario debe permitir el principio de colaboración mutua. Por consiguiente, Lanimatore debe coordinar el trabajo gestionando y estimulando la dinámica creativa y relacional del grupo, orientándolo según una secuencia lógica, a fin de aumentar la eficacia creativa.

Según Cavallin, el lanimaker debe tener requisitos básicos que consisten en: un buen conocimiento de las técnicas de creatividad, […] sensibilidad a los aspectos psicológicos de la dinámica de grupo, […] una cultura no demasiado sectorial, y la capacidad de tratar fácilmente temas tanto científicos como humanísticos , también considera útiles: habilidades técnicas con respecto a los problemas metodológicos, de organización, así como una buena capacidad de comunicación y participación, en el suministro de información incluso sobre temas complejos.

El grupo debe estar compuesto por un número de individuos para facilitar su trabajo y su dinámica interna; su número varía según los autores, por ejemplo, en el caso de Cavallin, no debe ser inferior a 5 y superior a 10, más allá de lo cual recomienda formar más grupos.

En general, sin embargo, este número no varía mucho, de hecho alcanza un máximo de 15/16 miembros; entendiéndose que la presencia en los grupos se establece principalmente según el tipo de técnicas utilizadas y la presencia o no de más animadores en las sesiones de creatividad.

El último elemento esencial es el lugar donde se desarrollan las actividades del grupo; en él, las características ambientales y los accesorios pueden variar considerablemente, pero siempre en relación con el tipo de creatividad empleada.

Comprensión del conflicto en la dinámica de grupo

El conflicto dentro de un grupo de trabajo se manifiesta cuando las personas, que dependen unas de otras, tienen puntos de vista, intereses u objetivos diferentes o incluso conflictivos. Un buen líder es consciente de que el conflicto es un componente natural y potencialmente productivo de las relaciones grupales e interpersonales. De hecho, el conflicto estimula el pensamiento, hace que se consideren diversas perspectivas sobre una situación y estimula a los miembros del grupo a comprender mejor los factores clave, en lo que respecta a la decisión que debe adoptarse. Todo esto cuando el conflicto se maneja bien de manera consciente y constructiva.

La cuestión central no es si se debe estimular o evitar el conflicto, sino cómo gestionarlo para que sea efectivamente productivo para el trabajo en equipo. Dependiendo de cómo se gestione el conflicto dentro del grupo, puede llegar a ser constructivo o destructivo. Un liderazgo efectivo facilita las dinámicas de comunicación que estimulan la construcción. Exploremos estos dos lados del conflicto dentro de los grupos de trabajo.

El conflicto destructivo está presente cuando interfiere con la eficacia del trabajo realizado y un clima de trabajo saludable. Típicamente, este tipo de conflicto se caracteriza por una forma competitiva de comunicación, en la que cada miembro del grupo trata de influir en los demás, simplemente para tener razón sobre sus ideas, soluciones y puntos de vista. Así, se crea un tipo de relación gana-pierde (perdedor y ganador). Los miembros individuales del grupo creen que sólo uno de ellos (o una parte de ellos) puede ganar y establecerse sobre los demás, lo que les lleva a aceptar sus puntos de vista. Un resultado claro de estas dinámicas es el rápido deterioro del clima de grupo y de las relaciones interpersonales.

Esto crea un contexto en el que la mayoría de los miembros del grupo están a la defensiva, limitando la expresión de sus ideas para no arriesgarse a ser evaluados agresivamente (o juzgados sarcásticamente) por otros. Dentro de estas situaciones hay frecuentes ataques personales que van mucho más allá del contenido del tema en cuestión. Este contexto surge de un tipo de comunicación que pone a la gente a la defensiva y la distrae de los objetivos comunes. Es una comunicación caracterizada por: evaluando; juzgando; la superioridad de una persona sobre la otra; una forma de pensar y ver las cosas sólo desde una perspectiva con una actitud de certeza y rigidez. Así como esta forma de comunicación socava las relaciones interpersonales, también interfiere con la eficacia y la eficiencia del grupo.

El conflicto constructivo está presente cuando los miembros de un grupo de trabajo son conscientes de que el desacuerdo es un aspecto natural dentro del grupo, de hecho puede ser un factor clave para lograr objetivos comunes.

Este tipo de actitud se refleja en una forma de comunicación caracterizada por la cooperación: se escuchan las ideas y opiniones de los demás con atención, interés y positividad. La comunicación se utiliza para poner de relieve los objetivos comunes a los miembros del grupo y los factores que los unen. Se trata de un tipo de comunicación que fomenta una orientación “win-win” en la que todo el mundo puede pretender ser un ganador y que lleva a las personas a expresar y motivar libremente sus puntos de vista, centrándose en el contenido de los temas más que en el carácter o los aspectos personales.

A fin de fomentar el conflicto constructivo, la comunicación debe poner claramente de relieve el interés de los miembros del grupo en escuchar las ideas y opiniones de los demás, su disposición a cambiar su perspectiva sobre un tema y el respeto de la integridad de los demás miembros del grupo y de las opiniones que representan. En este contexto, las personas se sienten cómodas para expresar sus propios pensamientos y participar activa y constructivamente en actividades de grupo.

Por estas razones, el conflicto constructivo es un factor importante para la eficacia del trabajo en equipo. De hecho, permite a los miembros del grupo ampliar su comprensión de las cuestiones en juego, lo que permite al grupo desarrollar una gama más amplia de ideas y soluciones. Llegar a este tipo de contexto no siempre es fácil porque es necesario ante todo superar las fuentes de orgullo y egoísmo individual y tratar de reconocer activamente la importancia de la contribución de cada persona estimulando su participación latente.

Manejo de conflictos en la dinámica de grupo

Un buen líder sabe reconocer los síntomas de un conflicto constructivo o destructivo dentro de un equipo. A continuación se presentan las características que distinguen los dos tipos de conflicto:

El conflicto destructivo. Puede reconocerse por la presencia de los siguientes síntomas:

Competencia. Competencia entre los miembros del grupo.

Presta atención a los beneficios del individuo. Los miembros del grupo están más interesados en sus propios beneficios que en los del grupo.

Enfoque de ganar-perder (victorioso-perder) Las decisiones y soluciones formuladas benefician sólo a uno o a unos pocos miembros del grupo.

Clima cerrado. El grupo no acepta comentarios o sugerencias de personas que no forman parte del grupo.

Comunicación defensiva. Sensibilidad; resistencia al cambio (los miembros del grupo ven cada nueva idea o sugerencia como una amenaza a la forma actual de hacer las cosas).

Ataques personales. Se ridiculiza (o se somete a sarcasmo) a los individuos para que expresen sus opiniones o sugerencias.

El conflicto constructivo. Puede reconocerse por la presencia de los siguientes síntomas:

Cooperación. Los miembros del grupo están contentos de trabajar juntos; participan activamente; hay diálogo y respeto mutuo; hay una atmósfera positiva y constructiva.

Cuidado con los beneficios de grupo. Los miembros del grupo centran su atención en los objetivos del grupo y no simplemente en los del individuo.

Acercamiento ganador (doble victoria). Las decisiones adoptadas y las soluciones identificadas benefician a todos los miembros del grupo, no sólo al individuo o a unos pocos.

Clima abierto. Los miembros del grupo agradecen las sugerencias e ideas de personas ajenas al grupo. Se necesita un facilitador de la comunicación, capaz de desarrollar en cada persona la conciencia de la importancia de su papel dentro del grupo, aumentando su creatividad.

Cómo hacer frente a los conflictos interpersonales

En primer lugar, es útil distinguir lo que se entiende por contraste y lo que se entiende por conflicto.

Contrastes: son defectos de comunicación debidos a diferencias de opinión.

Conflictos: son defectos de comunicación relacionados con las relaciones. En este caso, el contenido de la comunicación pasa a tener una importancia secundaria, ya que el contenido se desplaza a la relación, por lo tanto a como se está comunicando, en lugar de a lo que .

El contraste y el conflicto, por lo tanto, son conceptos diferentes no tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Un contraste, fuerte o débil, sigue siendo un contraste y no se convierte en un conflicto. Esto también se aplica a los conflictos.

Por consiguiente, ante una situación relacional crítica es importante poder distinguir en qué nivel de contenido o de relación se desarrolla el problema. Es decir, si te enfrentas a un contraste, o a un conflicto. Esto permite aplicar las estrategias más adecuadas para tratar de restablecer la situación, volviéndola a situar dentro de unos límites aceptables.

Una situación de conflicto puede generarse por varias causas diferentes, en particular en presencia de:

a)

sujetos litigiosos: personas con una naturaleza propensa a los conflictos, es decir, que tienden a generar situaciones relacionales similares a los conflictos, independientemente del contenido de las comunicaciones transmitidas;

b)

escasez de recursos: las situaciones de conflicto pueden generarse por la escasez de recursos, es decir, situaciones en las que una persona necesita cualquier tipo de recurso pero se le niega;

c)

lucha de poder: se pueden distinguir dos pisos en la relación entre dos personas:

–

plano vertical, cuando hay una relación jerárquica entre las dos personas;

–

plano horizontal, cuando las dos personas están unidas por una relación igual y no jerárquica.

La disparidad del plan se vuelve potencialmente conflictiva cuando genera una lucha de poder en la que uno pretende prevalecer sobre el otro;

d)

Invasión de campo: la con